構思從哪裡來？當你在尋找構思時要怎麼做？
閱讀？很多人都這樣做。騎腳踏車或拉小提琴？愛因斯坦在遇到難以突破的問題時，他就是這麼做的。你也許會說「先跳過」，明天再來解決。其他人則可能說他們在淋浴時、躺在浴缸裡、在花園、書局、海邊或是森林等地方找到最好的構思。不論起源於何處，我們知道人們不論是獨自工作或者與大小不一的小組合作，構思都是藉由人們對於複雜現實問題的理解、沉思、做白日夢、分析，深入思考、體悟與靈感啟發等過程引導出來的洞察力火花而產生新的構思。
洞察力對於創新而言絕對是無價的。洞察力與構思是創新過程的原料，而創新流程則是創新的重要元素。 3000個新的構思裡才能獲得一個在市場上能夠實際有用的新構思。另一個需要這麼多構思的原因是，大多數的構思不論好壞都會增值！一般來說，百分之九十五的新構思都跟既有的商品和服務有關，只有百分之五是突破性的。通常要用到很多的構思才能找到足以代表未來投資機會的那個極為重要的構思。
良好構思的定義是什麼？答案取決於你的目標為何。它有可能是導致市場最高衝擊的那一個，或是可以引導到實際創新的那一個。它也有可能是引起一百個其他好構思的那一個，或者本身就是一個很棒的獨立的構思。它可能是一個很簡單的觀點，或是一個非常複雜的規劃。
這裡有一個極佳的範例：著名的豐田生產方式創始人，豐田汽車新產品研發負責人大野耐一先生。豐田式生產的兩大原則是及時生產與自動化。大野先生在他的書中寫道：「流水線工作方式與拉動式生產是從美國超級市場學來的點子。超級市場依據顧客當時所需的物品與數量提供顧客需要的東西。」有多少人能像大野先生那樣在超級市場看到跟汽車工廠生產流程合理化的關聯性？但是，大野先生已經準備好要看出其中的關聯，因為他早就把如何改善工廠流程的問題放在心理。事實上，與其他人不同的是，他是全神貫注的隨時準備在任何地方尋找問題的解決方法。這就是創新者與「普通人」的不同點。
創新者向來不看常規，而是看出與周邊事物的差異。他們會想到那些外面的人不以為意的點子，並且瞭解要如何將這些點子應用到內部。使用多重觀點在成功尋找洞察力構思時有個很重要的原則，那就是必須使用多重觀點來看待構思，這會更加突顯構思。因為如果用日常觀點來看待問題和市場，是不會產生好構思的。為什麼？因為日常工作的本質就是讓你不自覺地忽略問題所在。
當然，與壓抑公司發展策略是相同的，就是獲利的壓力抑制了公司發展的機會。人們較易接受重複的模式，而不喜歡冒險與改變，然後因為自己的短視近利，而錯過改變市場的重要訊號！當你讓人們參與概念構成過程時，很快地會從每個人身上發現有趣的區別。舉例來說，有些人可能對趨勢的發展瞭若指掌，他們知道很多週遭發生的事，因為他們喜歡廣泛的思考。這些人經常會隨著活動找到互相連結的點。其他人則高度專注在自己的案子上，在較少的問題上深思，所以他們不太會去注意外在的趨勢。
另外，還有些人則是天生的問題辨識專家，當其他人認真做問題筆記，但卻無法有效地找出好的解決方案時，這些人靠著內外在的連結，就可以告訴你問題的所在。
如何創造構思：六個觀念構成過程在六個不同類型活動中用下列六個不同的思想方法連結構思。當你發展出自己的觀念和偏好後，以不同的方式重新組合這些構思，把方法用在各種不同類型的活動其實是簡單的。
重點是要選定正確的方法並且加以運用。
1. 普遍搜尋法：幾乎在任何情況下，從實務到創新實踐都很有效。
2. 趨勢聚集法：監視外在環境的趨勢，並審視對組織最重要的趨勢。
3. 尋找構思：主動的尋找並且創造新構思。
4.找問題和解答：以新的眼光搜尋目前方法中未被注意到的弱點；尋找已被認定為重要問題的解決方式，或重新檢視做事的方式，並找出隱含的缺點。
5. 由外而內的構想以及夥伴創新：讓更多外部組織協助尋找對問題的洞察點與新點子。
6. 夢想未來：想像可能不存在的未來發展，創造其可行性和可創性。
大體來說，這些方法與傳統最大的不同在於不同的思考方式的融合。其中每個洞察問題和構成觀念的過程都採用了不同類型的問題，最終目標都是要找出最多的有用構思。值得注意的是，趨勢聚集和尋找構思是互補的，一個在認出變化，另一個在創造變化。發現問題和解答也是互補的，它們從兩個非常不同的觀點來考慮現實狀況。
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